Agile sugadina jūsų produktą

Mažų, greitų ir autonomiškų komandų ieškojimas sukuria suskaidytą, painų ir atskirtą potyrį.

Joan LeMay iliustracija

Bėda rojuje

Dirbdamas produktų treneriu ir konsultantu, pirmas mano dažniausiai užduodamas klausimas yra „Kaip mes galime būti panašesni į [garsiąją technologijų kompaniją X]?“ Į šį klausimą buvo atsakyta daugybę kartų gerai viešinamuose atvejų tyrimuose, tokiuose kaip „Amazon“ „dviejų picų komandos“, „Spotify“ „būrio, genčių, skyrių ir gildijų“ modelis, o „Facebook“ nuo pasitraukimo „greitai juda ir nutraukia reikalus“ mantrą. Bendrai kalbant, šios istorijos sukuria įtikinamą vaizdą, kaip atrodo produktų tobulinimas geriausiose savo klasės skaitmeninėse įmonėse: mažose, autonominėse komandose, veikiančiose žaibo greičiu.

Mažų, autonomiškų komandų, kurios yra daugelio judrių metodikų, kurias naudoja šiuolaikinės technologijos kompanijos, idėja siūlo patrauklią alternatyvą biurokratinėms, komandų ir kontrolės struktūroms, kurios vis dar dominuoja verslo pasaulyje. Vis dėlto šis požiūris taip pat kelia didelę riziką: kad produktai, kuriuos sukūrė mažos, autonomiškos komandos, jausis tarsi atsietas mažų, autonominių savybių rinkinys.

Pagrindinio „Facebook“ naršymo skyrius „Naršyti“ (kairėje) ir vienas iš daugelio nesuprantamų funkcijų sąrašų, prieinamų „Google G-Suite“ (buvęs „Google Apps“) produkto administratoriams (dešinėje).

Norint pamatyti šio anti-modelio realius pavyzdžius, nereikia žiūrėti toliau, nei į pavyzdinius gaminius, kuriuos pagamino kai kurios iš tų „geriausių savo klasėje“ skaitmeninių kompanijų. (Žr. „Naršyti“ skyrių „Facebook“ pagrindiniame puslapyje ir pateikite ypač įžvalgų pavyzdį arba pabandykite sklandžiai naršyti produktus, kurie kadaise buvo vadinami „Google Apps“.) Kadangi skaitmeniniai produktai auga ir tampa sudėtingesni, dar svarbiau nei bet kada, kad mes žiūrime ne tik į atskiras savybes ir galvojame, kaip tos savybės derinamos, kad būtų sukurta vientisa, darni patirtis. Ir tai darant reikės pripažinti, kad pačios priklausomybės, lėtinančios mažų, autonominių komandų darbą, kartais gali būti naudingos klientams, kuriems šios komandos galiausiai tarnauja.

Darbinis greitis palyginti su kliento poreikiu

Agile judėjimo principai ir praktika pasirodė ypač patrauklūs organizacijoms, siekiančioms neatsilikti nuo greitai besikeičiančio pasaulio. Ir be jokios abejonės, suskaidžius dideles ir tarpusavyje priklausančias komandas į mažas autonomines komandas, greičiausiai padidės greitis, kuriuo kiekviena komanda galės patobulinti tam tikrą gaminio dalį, už kurią ji yra atsakinga.

Pasirodo, problema yra ta, kad išorės klientai vis dar dažnai jaučia vidinę trintį, kurią pašalina mažos autonominės komandos. 2013 m. Harvardo verslo apžvalgos straipsnyje „Tiesa apie klientų patirtį“ pateikiamas kritinis taškas, kuris dažnai pasimeta pokalbyje apie mažas, savarankiškas komandas: kliento požiūriu, svarbiausia produkto dalis dažnai nėra jo individualios savybės, o kaip šios savybės sujungiamos, kad būtų sukurta vientisa ir darni patirtis.

Tokio darbo apimties nustatymas, prioritetų nustatymas ir atlikimas būtinai apima aukštą komandų tarpusavio ir įvairių sričių koordinavimo laipsnį, o tam suderinti reikia laiko ir pastangų. Organizacijoms, vertinančioms kiekvienos komandos sėkmę atsižvelgiant į jų darbo greitį, tai gali sukurti akivaizdų atsiribojimą tarp darbo, kuris yra svarbiausias klientams, ir darbo, kuriam kiekviena maža savarankiška komanda greičiausiai teiks pirmenybę. Galiausiai kyla klausimas: ar autonomija iš tikrųjų yra tas tikslas, kurio siekiame?

Grąžinimas kartu

Suskaidyti didelius gaminius į mažus, lengvai valdomus gabalus nėra lengva, tačiau sudėti tuos gabalus, pasirodo, yra daug sunkiau. Daugybė pritaikytų „Agile“ rėmų yra iš dalies sukurti siekiant suderinti nedidelio masto autonomiją ir didelių vaizdų koordinavimą. Bet pats svarbiausias žingsnis palaikant mažų komandų ryšį ir koordinavimą, kaip sužinojau tyrinėdamas savo naujausią knygą „Agile for Everybody“, yra ne orginių diagramų ir rėmų, o ne bendradarbiavimo ir kultūros klausimas. Kaip „Spotify“ augimo ir rinkodaros viceprezidentas Mayur Gupta man pasakė:

Kai žmonės nurodo „Spotify“ modelį, jie paprastai kalba apie gildijas, gentis ir skyrius. Bet tai tik ritualai. Netikiu, kad pašalinote kliūtis pakeisdami ataskaitų teikimo eilutes. Kai turite tikrai daugiafunkcinę komandą, ataskaitų teikimo eilutės tampa nereikšmingos…. Toliau eidami savo gyvenimą ir karjerą, jūs suprantate, kad šiuos pokyčius iš tikrųjų skatina kultūra.

Kitaip tariant, tiesiog perbrėžę savo organizacijos diagramą, kad būtų laikomasi „Spotify modelio“ (arba bet kurio modelio tuo klausimu), iš tikrųjų nebus atkurta kultūra, kuri paskatino „Spotify“ - ar bet kurią iš tų „geriausios klasės“ kompanijų - pasiekti jos didžiausios pergalės. Užuot sekę vieną parengtą priimti veiklos modelį, beveik kiekviena sėkmės istorija, kurią išgirdau tyrinėdama „Agile for everybody“, vadovavosi trim aukšto lygio pagrindiniais principais:

  • Pradėti nuo klientų ir jų poreikių, o ne nuo įmonės orientuoto tikslo
  • Bendradarbiaujant anksti ir dažnai keliose komandose (nepriklausomai nuo to, kaip tos komandos yra oficialiai organizuotos), siekiant nustatyti dideles galimybes ir taktines priklausomybes
  • Nežinomybės planavimas faktiškai įtraukti naują informaciją vykstant projektui

Komandos ir organizacijos, kurios tikrai laikėsi šių principų, sugebėjo ne tik suskaidyti didelius iššūkius į mažesnius gabalus, bet ir dinamiškai pergalvoti, kaip tie kūriniai vėl dera. Jų tikslas nebuvo pasiekti operatyvaus greičio ar grynos autonomijos, o veikiau dirbti kartu, siekiant išspręsti didžiausias ir svarbiausias problemas, su kuriomis susiduria klientai.

Kelias į priekį: nuo sidabrinių kulkų iki elastingų organizacijų

Šio straipsnio pavadinimas yra provokuojantis, tačiau jame taip pat kalbama apie svarbią tiesą: veikia bet kuri organizacija, kuri yra per daug orientuota į operacinius, į kompaniją orientuotus tikslus, tokius kaip greitis, savarankiškumas arba „laikosi judrios sistemos taisyklių“. rizika nutolti nuo savo klientų. Nors vidinės trinties pašalinimas yra vertas dėmesio, pirmiausia turime suprasti savo klientų patiriamą išorinę trintį ir nenuilstamai (ir bendradarbiaudami) stengtis sumažinti šią trintį.

Štai keletas žingsnių, kuriuos jūsų organizacija gali atlikti, kad išvengtumėte greičio ir savarankiškumo klientų patirties sąskaita:

  • Nesipriešinkite norui griežtai matuoti pažangą pagal operatyvinį greitį (t. Y. Paleidimo dažnį arba kodo eilutes). Verčiau pagalvokite apie greitį savo kliento požiūriu - ar jūs padedate jam greitai ir lengvai pasiekti savo tikslus? O gal lėtinate juos sudėtingais, fragmentiškais išgyvenimais?
  • Įsitikinkite, kad individualios ir komandos paskatos nėra tokios lokalizuotos, kad jos netiesiogiai atgraso nuo laiko ir pastangų dirbti komandose.
  • Aiškiai atskirkite „geras priklausomybes“ (t. Y. Galimybes sujungti pastangas ar ypatybes į vientisą klientų patirtį) nuo „blogųjų priklausomybių“ (t. Y. Priklausomybes, kurios be reikalo sulėtina organizacijos galimybes patenkinti klientų poreikius). Būkite ypač budrūs ieškodami situacijų, kai kelios komandos dirba dubliuojantį ar nereikalingą darbą - tai bendra problema tarp organizacijų, kurios siekė pašalinti priklausomybes ir puoselėti savarankiškumą.
  • Atsargiai žiūrėkite į visus meniu ir sąrašus (pvz., „Facebook“ „Naršyti“), kurie gali tapti atskirtų funkcijų žeme. Atminkite, kad kiekviena nauja prekė, kurią pateikiate savo klientams, kainuoja brangiai.
  • Be „judrumo“, pačios sėkmingiausios organizacijos yra išties elastingos; tai yra, jie gali greitai sukurti naujus organizacinius modelius ir struktūras be masinio formalaus pertvarkymo. Vienas iš neatidėliotinų būdų sukurti šį elastingumą yra suformuoti laikinas „SWAT komandas“ su įvairių lygių, funkcijų ir funkcijų grupių atstovais, kuriems aiškiai pavesta išnagrinėti, kaip šių atskirų komandų darbas gali sujungti, kad būtų sukurta geresnė klientų patirtis. Kaip papildomą premiją pabandykite pavesti tokiai komandai užduotį visiškai išradinėti visą produktą nuo nulio, neatsižvelgiant į jo turimą funkcijų rinkinį. (Būsimame straipsnyje daugiau rašysiu apie elastingas organizacijas ir „SWAT komandos“ požiūrį.)

Tikiuosi, kad norėdami gauti daugiau informacijos šia tema, peržiūrėsite mano naują knygą „Agile for Everybody“. Kaip visada, jei turite minčių, patarimų ar pasiūlymų, susisiekite su manimi tiesiogiai adresu matt@mattlemay.com.